mba compre

การจัดการเชิงกลยุทธ์

1. ตอบตรงคำถาม

·         ถ้าข้อสอบให้ วิจารณ์ ให้เขียน ข้อดี ข้อเสีย แล้วสรุป

·         ถ้าข้อสอบถามว่า นศ คิดอย่างไร ให้อธิบายความคิด + หลักการ/ทฤษฎี ที่เรียนมา

2. เชื่อมโยงเหตุผล แล้วยกตัวอย่าง เหตุการณ์ ข่าวสารปัจจุบัน
3. อธิบายรายละเอียดให้รู้สึกว่าคุณเข้าใจอย่างลึกซึ้ง
4. สรุปเนื้อหาคำตอบให้ชัดเจน

สรุปเนื้อหาที่สำคัญ

บทที่ 1 Vision,Mission Objective

การกำหนด Vision . Mission , Object เป็น หนึ่งในขั้นตอนของการจัดการกลยุทธ์ ซึ่งมี 4 ขั้นตอนดังนี้

1.                Environmental Scanning การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน สภาพแวดล้อมภายนอก

2.                Strategy Formulation การกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งเป็นแผนระยะยาวขององค์กร ได้แก่ Vision, Mission, Objective

3.                Strategy Implementation คือการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

4.                Evaluation and control คือการประเมินผลและควบคุมให้เป็นไปตามแผน

Vision คือวิสัยทัศน์ขององค์กร ซึ่งจะต้องตอบคำถามว่า องค์กรต้องการเป็นอะไรในอนาคต

Mission คือ สิ่งที่องค์กรจะต้องทำ เพื่อไปสู่สิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็น ตามที่กำหนดใน Vision

Objective คือ การเป้าหมายโดยมีกำหนดระยะเวลาชัดเจน เป้าหมายที่ดีควรจะเป็นไปตามหลัก S.M.A.R.T Goals

ความสอดคล้องกันของ Vision Mission Objective

Vision,Mission,Objective จะต้องสอดประสานกัน กล่าวคือ

·         Objective จะต้องครอบคลุม Mission ทั้งหมด

·         เมื่อ ปฏิบัติตาม Mission ที่วางไว้แล้ว จะทำให้องค์กรก้าวไปสู่ Vision ที่วางไว้ได้

·         ข้อกำหนดต้องมีความเป็นไปได้

ในการเขียนตอบข้อสอบ ควรจะเขียน Vision Mission Objective เป็นข้อๆ ประมาณอย่างละ 3-4 ข้อ โดยให้แต่ละข้อเฃื่อมโยงกันและกัน จะทำให้เกิดความชัดเจน ตรวจง่าย เช่น ตัวอย่าง บริษัทผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค

Vision

·         เป็นผู้ผลิตสินค้าที่มีคุณภาพในราคาย่อมเยาว์

·         สร้างคุณภาพชีวิตที่ดีอย่างเท่าเทียมและทั่วถึง

·         เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

Mission

·         ปรับปรุงการผลิตสินค้า ให้ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

·         กระจายสินค้าไปทั่วประเทศ

·         ดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรม และมีความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

Objective

·         ลดปริมาณของเสียลง 50% ภายในปี 2556

·         เพิ่มศูนย์กระจายสินค้า จังหวัดละ 1 แห่ง ภายในปี 2556

บทที่ 3 CSR

Social Responsibility หมายถึง กระบวนการที่องค์กรหนึ่งๆ มีความรับผิดชอบต่อสังคม นอกเหนือไปจากการทำกำไร

Friedmanมองว่า ธุรกิจมีเป้าหมายในการทำกำไรสูงสุด โดยจ่ายภาษีและปฏิบัติตามกฎหมาย จึงไม่ต้องจ่ายผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นเพื่อจรรโลงสังคมอีก

Carroll มองว่า ธุรกิจมีความรับผิดชอบ 4 ประการคือ

1. ด้าน Economic - องค์กรจะต้องผลิตสินค้าที่มีคุณค่าต่อสังคมใ ถึงจะมีความสามารถในการจ่ายค่าตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น        

2. ด้าน Legal องค์กรจะต้องปฏิบัติตามกฎหมาย             3. ด้าน Ethical องค์กรจะต้องมีความรับผิดชอบเชิงจริยธรรม          4. ด้าน Discretionary องค์กรจะต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคมด้วยความเต็มใจ โดย ข้อ 3 และ 4 เป็นเรื่องของ Social Responsibility ซึ่งไมีมี แรงกดดันทางกฎหมายและการเงิน

Social Capital หรือ ทุนทางสังคม คือภาพลักษณ์ที่ดีของผู้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ซึ่งจะมีประโยชน์กับองค์กร ดังนี้

·         ความสามารถในการเข้าดำเนินธุรกิจในท้องถิ่น หรือ ระหว่างประเทศ

·         ทำให้ชื่อเสียงดีขึ้น

·         ความสามารถในการแข่งขัน

·         ประหยัดต้นทุน

·         สามารถเพิ่มราคาสินค้าได้

·         เพิ่มความสัมพันธ์ที่ดีต่อ supplier และ distributors

·         ความสามารถในการดึงดูดคนที่มีความสามารถ

·         การเข้าถึงเงินทุน

บทที่ 4 5-Force , PEST , EFAS

5-Force สิ่งแวดล้อมการแข่งขัน (competitive environment) คือสิ่งแวดล้อมภายนอกขององค์กร ที่เรามีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน ดูได้จาก 5-Force ประกอบด้วย

คู่แข่งรายเดิม คู่แข่งรายใหม่ สินค้าทดแทน ผู้ซื้อ ผู้ขาย

 ประเด็นสำคัญที่จะต้องพิจารณาตามหลัก 5-Force

คู่แข่งรายเดิม

 จำนวนคู่แข่งขัน  อัตราการเติบโตของธุรกิจ  ลักษณะของสินค้าและบริการ  ต้นทุนคงที่  กำลังการผลิต  ความหลากหลายของคู่แข่ง  ต้นทุนในการฝ่าอุปสรรคเข้าสู่ธุรกิจของเรา

คู่แข่งรายใหม่

จะต้องพิจารณาอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม /Economies of scale - การประหยัดโดยขนาด /Product differentiation - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ /Capital requiements - ปริมาณเงินทุนที่ต้องใช้ /Switching cost - เงินที่ต้องใช้ในการเข้าและออกจากธรุกิจ / ความสามารถในการเข้าถึงผู้กระจายสินค้า / ความเสียเปรียบจากขนาดที่ไม่เกี่ยวข้องกับ economy of scale /นโยบายของรัฐ เช่น สัมปทาน

สินค้าทดแทน

ผู้ซื้อ- พิจารณากำลังต่อรองของผู้ซื้อ

 การซื้อสินค้าปริมาณมาก / การควบรวมต้นน้ำ (Backward integration) /ผู้ขายทดแทน / ต้นทุนในการเปลี่ยน Supplier ของผู้ซื้อ / ผู้ซื้อได้รับประโยชน์จากผลิตภัณฑ์ของเราน้อย / ผลิตภัณฑ์ของเราไม่มีประโยชน์ต่อผู้ซื้อ

ผู้ขาย- พิจารณากำลังต่อรองของผู้ขาย

 อุตสาหกรรมถูกควบคุมโดยบริษัทไม่กี่ราย /  ไม่สามารถใช้ สินค้าและบริการอื่นทดแทนได้  / ความสามารถของผู้ขายในการควบรวมปลายน้ำ (forward integrate) /

ความสำคัญของสินค้าและบริการต่ออุตสาหกรรม

PEST ใช้ในการพิจารณาสิ่งแวดล้อมภายนอก ที่ทุกๆองค์กรในธุรกิจได้รับผลกระทบเหมือนๆกัน ได้แก่

·         Political การเมือง การปกครอง กฎหมาย

·         Economic เศรษฐกิจ จำนวนประชากร

·         Sociocultural สังคม ค่านิยม วัฒนธรรม แฟชั่น

·         Technology เทคโนโลยี

EFAS เครื่องมือในการวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายนอก

Issues Priority Matrix เป็นตารางที่ใช้วิเคราะห์ระดับความสำคัญของปัจจัยแวดล้อม ว่ามีความสำคัญระดับใด โดยดูจาก ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์กร และ โอกาสที่จะเกิดขึ้น

EFAS คือเครื่องมือที่ใช้ประเมินความสามารถในการตอบสนองต่อปัจจัยภายนอกของบริษัทเรา เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นๆในอุตสาหกรรมเดียวกัน

วิธีการเขียน EFAS

ü  คอลัมน์ที่ 1 เป็น รายการของ โอกาส(Opportunities) และอุปสรรค(Threats) ที่เราตรวจพบ

ü  คอลัมน์ที่ 2 คือ น้ำหนัก หรือความสำคัญของปัจจัยนั้นๆ ต่อธุรกิจของเรา น้ำหนักทั้งหมดจะต้องรวมกันได้เท่ากับ 1 การกำหนดคะแนน อาจใช้ Issues Priority Matrix เป็นเครื่องมือช่วยก็ได้

ü  คอลัมน์ที่ 3 คือ คะแนน โดยการประเมินว่า เราสามารถตอบสนอง หรือรับมือกับปัจจุยนั้นๆได้ดีเพียงไร หากทำได้ดีกว่าบริษัทอื่นในอุตสาหกรรม ให้คะแนนมากกว่า 3 แต่ถ้าแย่กว่า ให้น้อยกว่า 3

ü  คอลัมน์ที่ 4 คือ ผลคูณของ น้ำหนัก กับคะแนน

ü  คอลัมน์ที่ 5 คือ เหตุผลที่ให้คะแนนดังกล่าว

ü  เมื่อให้คะแนนเสร็จ ให้รวมคะแนนในบรรทัดสุดท้ายของตาราง

·         หากคะแนนรวมสูงกว่า 3 มากๆ แสดงว่า บริษัทนี้มีความสามารรถในการตอบสนองต่อปัจจัยภายนอกได้ดีกว่าบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน

·         หากคะแนนรวมสูงกว่า 3 เล็กน้อย แสดงว่า บริษัทนี้มีความสามารรถในการตอบสนองต่อปัจจัยภายนอกได้ดีกว่าบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกันเล็กน้อย

·         หากคะแนนรวมมีค่าใกล้เคียง 3 แสดงว่า บริษัทนี้มีความสามารรถในการตอบสนองต่อปัจจัยภายนอกได้พอๆกับบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน

·         หากคะแนนรวมต่ำกว่า 3 เล็กน้อย แสดงว่า บริษัทนี้มีความสามารรถในการตอบสนองต่อปัจจัยภายนอกได้น้อยกว่าบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกันเล็กน้อย

·         หากคะแนนรวมต่ำกว่า 3 มากๆ แสดงว่า บริษัทนี้มีความสามารรถในการตอบสนองต่อปัจจัยภายนอกได้น้อยกว่าบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน

บทที่ 5 VRIO , IFAS การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรและศักยภาพขององค์กร

Core Cpmpetenciesและ Distinctive Competencies

o   Resource (ทรัพยากร) หมายถึงทรัพย์สินขององค์กร

·         จับต้องได้ เช่น เครื่องจักร เงินทุน วัตถุดิบ

·         จับต้องไม่ได้ เช่น ระบบการจัดการ

o   Capabilities (สมรรถภาพ) หมายถึงความสามารถในการนำ resource มาใช้ให้เกิดประโยชน์

o   Competency (ศักยภาพ) หมายถึงความสามารถในการบูรณาการสมรรถภาพในด้านต่างๆ เพื่อปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งงาน

o   Core Competency (ศักยภาพหลัก) หมายถึง กลุ่มของ Competency ที่เป็นหลักขององค์กร ที่สามารถผลักดันองค์กรไปสู่ความเจริญก้าวหน้าได้

o   Distinctive competency หมายถึง Core Competency ที่ทำให้เกิดความได้เปรียบต่อคู่แข่ง

VRIO Frameworkเป็นเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์ Competency หรือ Resource ที่องค์กรใช้ในการดำเนินธุรกิจ ว่าสามารถสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันได้หรือไม่

·         Value คุณค่า

·         Rare ความหายาก

·         Imitability ลอกเลียนแบบได้ยาก

·         Organization การบริหารจัดการที่ดี

IFAS เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ ว่า องค์กร มีความสามารถในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายในได้ดีเพียงไร

บทที่ 6 Business Strategy , Compettitive , Cooperative

การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นขั้นตอนหลังจากที่เราวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอก และสิ่งแวดล้อมภายในเสร็จแล้ว

หากจะเทียบกับ Strategic management process เนื้อหาในบทนี้จะเป็นขั้นตอนของการทำ SWAT Analysysและการกำหนดกลยุทธ์

The TOWS Metrixเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรค์ ให้ได้ออกมาเป็นกลยุทธ์ประเภทต่างๆ ดังนี้

·         SO Strategy - กลยุทธ์เชิงรุก

·         ST Strategy - กลยุทธ์เชิงป้องกัน

·         WO Strategy - กลยุทธ์เชิงแก้ไข

·         WT Strategy –กลยุทธ์เชิงรับ

Porter's competitive strategiesการกำหนดกลยุทธ์เชิงแข่งขัน เป็นการเลือกกลยุทธ์ ที่ดีที่สุดจาก 4 กลยุทธ์ คือ

1. Cost Leadership - ขายสินค้าในราคาต่ำกว่าคู่แข่ง จับกลุ่มเป้าหมายกว้าง เพื่อกินส่วนแบ่งการตลาด และป้องกันคู่แข่ง

2. Differentiation - ขายสินค้าในราคาสูงกว่าคู่แข่งโดยพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่าง จับกลุ่มเป้าหมายกว้าง มีความสามรถในการทำกำไรด้ดีกว่า

3. Cost Focus - ขายสินค้าในราคาต่ำกว่าคุ่แข่ง จับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม (Niche Market)

 4. Differentiation Focus - สร้างความแตกต่าง ขายสินค้าในราคาสูงกว่าคุ่แข่ง จับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะกลุ่ม (Niche Market

ธุรกิจทีไม่กำหนดกลยุทธ์ให้ชัดเจน จะตกอยู่สภาพระหว่างกลาง ที่เรียกว่า "Struck in the middle หรือ No competitive Advantage" จะต้องแก้ไขปรับปรุงเพื่อให้เกิดข้อได้เปรียบเร็วที่สุด

แนวทางการเขียนกลยุทธ์เชิงแข่งขัน

ให้เลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพียงช่องเดียว แล้วเขียนกลยุทธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ TOWS Metrixลงไป ปล่อยช่องอื่นให้ว่างไว้ ตัวอย่าง

สิ่งจำเป็นในการเลือกกลยุทธ์เชิงแข่งขัน

Cost leadership

·         มีกระแสการเงินที่มั่นคง และสามารถเข้าถึงทุนสำรองได้

·         มีโครงสร้างการผลิตที่ดี

·         มีแรงงานที่มีกำลังการผลิตสูง

·         มีการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตได้ง่าย

·         มีระบบกระจายสินค้าที่มีต้นทุนต่ำ

·         มีการควบคุมต้นรทุนอย่างเข้มงวด

·         มีการรายงานผลและการควบคุมอย่างสม่ำเสมอ

Differentiation

·         มีความสามารถทางการตลาด

·         มีผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง

·         มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

·         มีความสามารถในการวิจัยและพัฒนา

·         ชื่อเสียงขององค์กร

·         มีความสามารถในการดึงดูดนักวิทยาศาสตร์ แรงงานระดับสูง หรือศิลปิน

Focus

·         มีกฎหรือความจำเป็นบางประการในการจำกัดกลุ่มเป้าหมาย

กลยุทธ์ความร่วมมือใช้ในการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันโดยร่วมมือกับบริษัทอื่น

ü  Collusion - การฮั้วกัน เพื่อรักษาผลประโยชน์ร่วมกัน

ü  Strategic Alliance - เป็นการร่วมมือระยะยาวระหว่างหลายๆบริษัท เพื่อแสวงหาประโยชน์ร่วมกัน

·         เพื่อให้ได้ความสามารถในการทำธุรกิจใหม่ๆ

·         เพื่อให้สามารถเข้าถึงตลาดได้

·         ลดความเสี่ยงทางการเงิน

·         ลดความเสี่ยงทางการเมือง

รูปแบบของ Strategic Alliance

·         Mutual Service Consortia เป็นกลุ่มให้บริการรร่วมกัน โดยแบ่งกันให้บริการ

·         Join Venture เป็นความร่วมมือในลักษณะหุ้นส่วนธุรกิจ มักจะเป็นการตั้งบริษัทใหม่ โดยมีหลายๆบริษัทร่วมถือหุ้น

·         Licensing Arrangements เป็นการอนุญาติให้อีกบริษัทใช้ทรัพย์สินขององค์กรในการทำธุรกิจ

·         Value-Chain Partnerships เป็นการแบ่งหน้าที่กันทำธุรกิจตาม Value Chain

บทที่ 7 Corporate Strategy

กลยุทธ์ระดับองค์กร แบ่งเป็น 3 เรื่องหลักๆคือ

·         Directional Strategy ใช้กำหนดทิศทางการดำเนินกิจการขององค์กรว่าจะขยายตัว คงตัง หรือหดตัว

·         Portfolio analysis ใช้วิเคราะห์สถานะของผลิตภัณฑ์ขอองค์กร

·         Parenting strategy ใช้ในการขยายกิจการในรูปของการตั้งบริษัทลูก

Directional Strategy ทิศทางขององค์กร มี 3 ทางคือ

o   Growth กลยุทธ์แบบเติบโต

o   Stability กลยุทธ์แบบคงตัว

o   Retrenchment กลยุทธ์แบบหดตัว

Growthกลยุทธ์แบบขยายตัว ใช้ในกรณีที่องค์กรต้องการขยายกิจการ

Concentration ขยายกิจการในธุรกิจเดิม

ü  Vertical Growth การควบคุมกิจการในแนวตั้ง ทำให้เกิดความประหยัดตุ้นทุนในการสั่งซื้อสินค้า และสามารถควบคุมคุณภาพได้ตลอดกระบวนการ ได้แก่

§  การเข้าควบคุมสายการผลิต (Backward Integration)

§  การเข้าควบคุมการจัดจำหน่าย (Forward Integration)

§  การคึวบคุมกิจการในแนวตั้ง มี 4 ระดับคือ Full integration เป็นการเข้าควบคุมสายการผลิตและการจัดจำหน่ายตลอดกระบวนการ

o   Taper integration เป็นการเข้าควบคุมสายการผลิตและการจัดจำหน่ายส่วนใหญ่

o   Quasi integration เป็นการสั่งซื้อวัตถุดิบจาก Supplier ที่อยู่ภายใต้ความควบคุมของกิจการ

o   Long term contract เป็นการทำสัญญาระยะยาว เพื่อให้อีกบริษัททจัดส่งวัตถุดิบให้ตามสัญญา

ü  Horizontal Growthการขยายกิจการในแนวนอน เป็นการเจาะตลาดใหม่ๆ เพื่อให้สินค้าเดิมมียอดขายเพิ่มขึ้น

§  Internal development พัฒนาเองภายใน เช่น ขยายสาขา

§  Acquisitions ซื้อกิจการ

§  Strategic alliances การเป็นพันธมิตร เช่น True ช่วย Apple ขาย iPhone

Diversification การขยายกิจการในธุรกิจใหม่ มี 2 ลักษณะคือ

ü  Concentric การขายธุรกิจในสินค้า/บริการกลุ่มอุตสาหกรรมเดิม เช่น MK เปิดร้าน Yayoi

ü  Conglomerate การขยายไปยังอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม เช่น โรงแรม เปิด คาสิโน

Stabilityกลยุทธ์คงตัว ใช้เมื่อธุรกิจต้องการรักษาสถานภาพในการทำกำไรไปนานๆ

o   Pause/Process with Caution คือการดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวัง

o   No Change เป็นการทำในสิ่งที่เคยทำ ไม่เปลี่ยนแปลง เพื่อหกลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด

o   Profit เป็นกลยุทธ์ที่เน้นทำกำไรสูงสุด

Retrenchmentกลยุทธ์หดตัว ใช้สำหรับลดผลกระทบจากธุรกิจที่หมดความสามารถในการทำกำไร

o   Turnaround Strategy เป็นการปรับปรุงองค์กร เพื่อพลิกสถานการณ์กลับมาเป็นองค์กรที่มีความสามารถในการทำกำไร

§  Contraction เป็นการลงทุนเพื่อหยุดภาวะขาดทุนในทันที เช่น การลดขนาดองค์กร

§  Consolidation เป็นการทำให้องค์กรที่ปรับลดขนาดแล้ว คงอยู่อย่างมีเสถียรภาพ

o   Captive Company ลดกำลังการผลิตเนื่องจากแพ้ในอุตสาหกรรม

o   Sell-Out/Diversementขายกิจการในขณะที่ราคายังดีอยู่ ทำให้ผู้ลงทุนได้ผลประโยชน์และพนักงานยังมีงานทำ

o   Divestment ขายส่่วนงานที่ไม่มีศักยภาพในการเติบโต

o   Bankruptcy ถูกสั่งล้มละลายโดยศาล ทรัพย์สินจะถูกขายทอดตลาด

o   Liquidation ปิดกิจการ

Portfolio analysisเป็นการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ เพื่อดูความสามารรถในการทำกำไร และความต้องการด้านการลงทุน

ü  BCG Matrixเป็นเทคนิคที่ใช้วิเคราะห์สถานภาพของผลิตภัณ์ โดยดูจากอัตราการเติบโตและส่วนแบ่งการตลาด

ü  GE Business Screenเป็นวิธีการวิเคราะห์อีกแบบหนึ่งที่มีความซับซ้อนมากกว่า BCG Metrixโดยวิธีนี้จะพิจารณาความน่าสนใจของอุตสาหกรรม ร่วมกับ Position และจุดแข็งจุดอ่อนของกิจการ

Parenting strategy เป็นกลยุทธ์ในการตั้งบริษัทลูก เพื่อให้เกิดประโยชน์กับบริษัทแม่ทางใดทางหนึ่ง

การตั้งบริษัทลูกมีจุดประสงค์ 2 ลักษณะคือ

1. Horizontal Strategy เป็นการขยายตัวแนวนอน เช่นการไปเปิดบริษัทสาขาต่างประเทศ

2. Multipoint competition เป็นการเปิดบริษัทในแบรนด์ใหม่ เพื่อจับกลุ่มลูกค้าในตลาดเฉพาะที่หลากหลาย เช่น CPALL มี 7-11 , Counter Service, etc.

บทที่ 11 Evaluation and Control

Evaluation and Control คือ กระบวนการที่องค์กรจะต้องรู้ว่าจะประสบความสำเร็จตามเป้าหมายอย่างไร โดยการเปรียบเทียบเป้าหมายกับผลประกอบการจริง เช่น

 ถ้าเปิดโรงแรมมี 70 ห้อง ก็ควรจะมี 60 ห้อง

 ถ้าเปิด concert ก็ควรขายได้ 90%

ขั้นตอนการ Evaluation and Control

1. Determine what to measure - กำหนดว่าจะวัดผลในเรื่องอะไรบ้าง เช่น การตั้ง KPI

2. Establish predermined standards - กำหนดวิธีการวัดผลให้เป็นมาตรฐาน

3. Measure performance - ทำการวัดประสิทธิภาพ

4. Compare actual Performance with the standard - เปรียบเทียบค่าที่วัดได้กับมาตรฐาน

5. Take Corrective Action - แก้ไขข้อผิดพลาด

Appropriate Measure การวัดที่เหมาะสม

Performance เป็นผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม Steering controls วัดค่าที่อาจจะมีผลต่ออนาคต

ü  Cost per passenger mile (airline). ค่าใช้จ่ายต่อไมล์ ของสายการบิน

ü  Inventory turnover ratio (retail) อัตราการใช้วัตถุดิบ

ü  Customer satisfaction ความพึงพอใจของลูกค้า

Activity base cost

เป็นวิธีการบริหารอย่างหนึ่ง ที่ให้แต่ละหน่วยงานพิจารณาว่าหน่วยของตนสร้างคุณค่าเป็นมูลค่าเพิ่มต่อสินค้าอย่างไร ทำให้สามารถกำหนดราคาสินค้าได้แม่นยำมากขึ้นเนื่องจากมีการคำนวณค่าใช้จ่ายอย่างละเอียด

Enterprise Risk Management

1. ตรวจหา risk โดยใช้ scenario analysis, brainstroming or perforaming risk เพื่อหาว่า risk มีอะไรบ้าง เกิดจากอะไร

ü  Scenerio analysis

§  scenario analysis best case เกิดจากอะไร

§  worse case เกิดจากอะไร

§  risk assesment = การลดความเสี่ยง เช่น สมมติว่า ถ้าเกิดเหตุการณ์ขึ้นมาแล้ว จะมีแผนการรับมืออย่างไร มีความเสียหายเท่าไหร่

2. จัดอันดับความสำคัญของ Risk 3. จับตาดูความเสี่ยงจากปัจจัยที่กำหนดไว้เป็นมาตรฐาน สถาบันการเงิน ใช้ระบบที่เรียกว่า ระบบ บาเซิล

หลักเกณฑ์ที่องค์กรมักใช้ในการวัดประสิทธิภาพ

·         Return on Invesment (ROI)

·         Earnings per share (EPS)

·         Return on equity (ROE)

·         Operating cash flow

o   Free cash Flow

·         Shareholder Value ราคาหุ้น

·         Economic value Added (EVA) เป็นการวัดว่ารการดำเนินงานในปีนั้นสร้างมูลค่าเพิ่มแก่องค์กรเท่าไหร่ (EVA = รายได้หลังภาษี - เงินลงทุนทั้งปี)

·         Market Value Added (MVA) เป็นการวัดความแตกต่างระหว่างราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ กับเงินลงทุนของผู้ถือหุ้นกับเจ้าหนี้

หลักเกณฑ์ที่ไม่เกี่ยวกับการเงิน ที่องค์กรมักใช้ในการวัดประสิทธิภาพในอินเตอร์เน็ต

·         Sticknessมีวินัยในการใช้จ่าย

·         Eyeballs จุดเตือน

·         Mindshare เป็นระบบการวัดผลโฆษณารูปแบบหนึ่ง

·         Monthly unique viewers จำนวนคนเข้าชมเว็บต่อวัน

Balanced scorecard

Balanced Scorecard เป็นหลักการวัดผลประกอบการขององค์กรโดยแบ่งออกเป็น 4 ด้าน

·         Financial ด้านการเงิน

·         Customer ด้านลูกค้า

·         Internal business perspective องค์กรมีลักษณะเป็นอย่างไร

·         Innovation and learning การพัฒนาคน กิจกรรม นวัตกรรม

Benchmarking

เป็นเทคนิคที่เราจะวัดประเมินศักยภาพตัวเองในด้านประสิทธิภาพของตัวเอง ใครเป็นคู่แข่งที่ทำได้ดีกว่าเรา และใช้จุดแข็งของคู่แข่งมาปรับปรุงธุรกิจของเรา

การทำ Bencgmarkingในมุมของธุรกิจ จะเกิดจากการที่องค์กรหนึ่ง ต้องการพัฒนาศักยภาพในด้านที่เป็นจุดอ่อน โดยเริ่มจากการเปรียบเทียบกับบริษัทต่างๆ ที่มีกิจกรรมคล้ายๆกัน เพื่อดูว่า ตำแหน่งของเราอยู่อันดับที่เท่าไหร่ ใครเป็นผู้นำ และเขาทำได้อย่างไร

การทำ Benchmarking ไม่จำเป็นต้องเปรียบเทียบกับบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน เช่น บริษัทผลิตชิ้นส่วนอิเลคทรอนิกส์ อาจทำ Benchmarking กับร้านอาหารแบบส่งถึงบ้าน เพื่อ พัฒนาศักยภาพด้าน Logistic เป็นต้น การทำ Benchmarking จะทำให้องค์กรสามารถดึง จุดแข็งของบริษัทอื่นมาพัฒนาองค์กรได้

Best Practices คือแนวการปฏิบัติที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ที่ได้รับการพิสูจน์หรือใช้งานมาแล้วในองค์กรอื่น การที่เรานำแนวทางปฏิบัตินั้นมาใช้จะเป็นการลดต้นทุนจากการลองผิดลองถูก และช่วยให้เราสามารถพัฒนากิจกรรมนั้นได้ เทียบเท่าหรือดีกว่าผู้นำ

หลักการทำ Benchmarking คือ เราอยู่ที่ไหน? ใครเก่งที่สุด? เขาทำได้อย่างไร? และ ทำอย่างไรให้ดีกว่าเขา?

ประเภทของการทำ Benchmarking

·         Performance Benchmarking เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงาน

·         Process Benchmarking เปรียบเทียบวิธีการปฏิบัติงาน

·         Product Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อสินค้าและบริการ

·         Strategy Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกลยุทธ์ขององค์กรเรากับองค์กรอื่น

ลักษณะการทำ Benchmarking

·         Internal Benchmarking  เป็นการเปรียบเทียบกับหน่วยงานในเครือข่ายธรกิจเดียวกัน

·         Competitive Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกับบริษัทคู่แข่ง

·         Industry Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกับบริษัทในอุตสากหรรมเดียวกันที่ไม่ใช่คู่แข่งขันโดยตรง

·         General Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกับบริษัทที่มีธุรกิจแตกต่างกัน ที่มีกิจกรรมทางธุรกิจคล้ายกัน

แนวทางการควบคุมที่ดี

1. การควบคุมควรกำหนดการเก็บข้อมูลให้น้อยที่สุดเท่าที่จำเป็น

2. ควรจะวัดเฉพาะเกณฑ์ที่สำคัญ และไม่ซับซ้อนจนแปลความหมายได้ยาก

3. การวัดผลต้องรวดเร็วทันกับสถานการณ์ เพื่อให้เกิดการแก้ไขได้ทันเวลา

4. ควรใช้เป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาว

5. ควรระบุข้อยกเว้นต่างๆให้ชัดเจน

6. ควรให้รางวัลกับผู้ที่ทำได้ตามเป้าหมาย ไม่ใช่ลงโทษผู้ที่ทำได้ต่ำกว่าเป้าหมาย

บทที่ 12 Innovationระดับของการพัฒนานวัตกรรม

1.                Improvement - การพัฒนาของเดิมที่มีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้น

2.                Development - การพัฒนาสิ่งใหม่ๆ จากพื้นฐานแนวคิดที่มีอยู่แล้ว

3.                Revolution –การพัฒนาสิ่งใหม่บนแนวความคิดใหม่

ปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อนวัตกรรม

·         การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ จะทำให้องค์กรสามารถนำเทคโนโลยีเหล่านั้นมาประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาสินค้าและกระบวนการทำงานได้

·         ผู้มีส่วนได้เสีย

·         การวิจัยตลาด

ปัจจัยภายในที่มีผลต่อนวัตกกรม

·         ทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้

·         การสนับสนุนของผู้บริหาร

·         องค์กรสามารถยอมรับความเสี่ยงและความผิดพลาดได้

·         บุคคลากรยอมรับความเสี่ยงกับแนวคิดใหม่ มากกว่าปกป้องตัวเอง

·         ความง่ายในการรวมทีมพัฒนา

Product Innovation คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการรูปแบบใหม่ๆ

Process Innovation คือการพัฒนาระบบวิธีการทำงาน ให้ดียิ่งขึ้น

Product/market evolution matrix

แกนนอน - ตำแหน่งทางการแข่งขั้น แบ่งเป็น

·         Strong สินค้าของเรามีสถานนะทางการแข่งขั้นที่แข็งแกร่ง

·         Average สินค้าของเราอยู่ในระบบดับเดียวกับคู่แข่ง

·         Weak สินค้าของเราด้วยกว่าคู่แข่ง

แกนตั้ง - ช่วงอายุของผลิตภัณฑ์

·         Development เริ่มพัฒนา

·         Growth เติบโต

·         Shakeout พุ่งขึ้นสูง

·         Maturity อิ่มตัว

·         Decline หดตัว

·         เนื้อหารายการสัญลักษณ์

แนวทาง 13 อย่างในการพัฒนานวัตกรรม

1.                สื่อสารกลยุทธ์ให้ชัดเจน

2.                เทคโนโลยีที่สำคัญถูกส่งมอบให้ R&D

3.                ความสามารถการลงทุนด้าน R&D ในระดับประเทศ

4.                การลงทุนในเทคโนโลยีต้นน้ำ

5.                การรวมศูนย์สาธารณูปโภคที่จำเป็น

6.                ทีมงานที่มีความรู้หลากหลาย

7.                กลไกการสื่อสารที่เป็นระบบ ระหว่างนักวิจัยและส่วนงานอื่นๆ

8.                การใช้เครื่องมือวิเคราะห์โครงการต่างๆ

9.                เทคโนโลยีถูกสื่อสารให้ฝ่ายธุรกิจ

10.           การพัฒนาสายอาชีพของบุคลากรด้าน R&D

11.           การจ้างงานที่มีประสิทธิภาพ

12.           ความสัมพันธ์ภายในองค์กร

จับตาดเทคโนโลยีภาย